Une leçon de lutte en classe

La force des grévistes du Arthur Terry Learning Partnership (ATLP) a conduit à une victoire décisive.

Le trust académique qui contrôle 24 écoles à travers les Midlands a été contraint d’écarter la menace de 100 licenciements obligatoires après la grève des travailleurs en janvier dernier.

À l'ATLP, une part énorme des fonds de l'école a été détournée vers le fonds fiduciaire pour financer sa bureaucratie. Mais la pression des grévistes a contraint la direction à s'engager à restructurer les dépenses centrales du trust. Ils rencontreront désormais régulièrement les représentants syndicaux pour discuter des politiques scolaires.

Et le pouvoir des travailleurs a forcé le PDG, le directeur financier, le président du trust, le vice-président du trust et le président du comité des finances à démissionner.

Chris Denson, membre de l'exécutif national du NEU, a parlé à Socialist Worker de cette victoire.

Comment est née la dispute ?

CD : Lorsque nous avons appris que les patrons menaçaient de supprimer des emplois, nous avons dit que nous allions agir. Nous n'avions que 12 représentants syndicaux dans l'ensemble de la fiducie et des écoles, sans aucun représentant.

Nous nous sommes fixés trois semaines pour nous organiser le plus possible au sein de la fiducie. Nous avons programmé des réunions de masse dans autant d’écoles que possible. En l’espace de deux semaines, nous avons eu plus de 30 répétitions.

Construire pour l’action a incité les gens à affluer vers le syndicat. Nous avons commencé avec 430 membres et nous en comptons maintenant 870.

En raison de la rapidité avec laquelle les gens sont venus nous voir pour s'organiser, nous avons réalisé qu'un scrutin à l'échelle de la confiance était réalisable. Il y avait énormément de colère contre les dirigeants du trust.

Nous avons lancé un scrutin indicatif le 5 novembre. Le lendemain matin, à 8 heures du matin, nous avions un taux de participation de 77 pour cent dans 24 écoles. Nous l'avons clôturé une semaine plus tôt parce que nous avions obtenu un taux de participation de plus de 90 pour cent et avons lancé un scrutin formel début décembre.

Nous avons obtenu plus de 600 voix en faveur de l'action et seulement 8 voix contre la grève, ce qui est vraiment du jamais vu.

Pourquoi le conflit a-t-il gagné ?

CD : Nous nous sommes organisés en formant des leaders dans chaque lieu de travail. Il s’agit d’un modèle de méthode d’organisation que nous devrions utiliser dans tous nos conflits.

Nous réunissions les représentants tous les quelques jours et discutions de ce qu'il fallait faire. Que nous devions distribuer des tracts, organiser des piquets de grève massifs, différents événements et manifestations.

Nous avons réuni des représentants de l'école pour une formation syndicale afin de promouvoir l'idée selon laquelle le syndicat a pour objectif de générer des groupes syndicaux puissants capables de renforcer le pouvoir sur le lieu de travail.

Nous avons poussé massivement les lignes de piquetage. Nous avons dit que plus le piquet était long, plus la grève était courte.

Certaines écoles étaient proches les unes des autres et ils ont décidé eux-mêmes d'organiser une manifestation. Un groupe l'a fait, puis d'autres ont suivi.

Cela a fondamentalement changé la façon dont les gens de ces écoles perçoivent ce que fait le syndicat.

Il ne s'agit pas d'avoir recours à un secrétaire général ou à un secrétaire de district, mais d'avoir des dirigeants dans chaque lieu de travail pour se coordonner avec leurs membres. Beaucoup se battent désormais pour un changement dans leurs écoles.

En moyenne, lors des réunions avec l'organe de négociation de l'Acas, vous êtes accompagné d'un représentant et d'un responsable syndical. Lors de notre réunion Acas, nous avons pris 15 répétitions.

Ils ont été si efficaces pour défier les patrons qu’ils nous ont demandé de ne pas en amener autant. Lors de la réunion suivante, nous avons amené 21 représentants.

Nous ne devrions pas sous-estimer la force de nos membres. J’en étais coupable au début.

Parfois, lors de conflits, un responsable syndical s'adressait à un PDG pour lui dire que vous deviez partir. Ici, le personnel de l'école s'est levé et a dit que vous deviez y aller.

Les parents ont afflué vers notre cause parce que notre histoire consistait à défendre l’éducation des enfants que nous instruisons.

Ils sont venus sur les piquets de grève, ont envoyé des messages de soutien et ont même organisé leur propre manifestation en faveur de la grève. Les parents essayaient d'organiser un boycott.

Les patrons ont vu que nous avions la confiance de la quasi-totalité du personnel et aussi des parents. Ils n’avaient d’autre choix que de reculer.

Y a-t-il eu des moments marquants au cours de la dispute ?

CD : Il y avait une nouvelle représentante dans une école où il était auparavant difficile de recruter des membres. La veille du premier jour de grève, j'ai reçu un e-mail d'elle. Je pensais qu'il s'agissait peut-être d'une certaine nervosité à propos de la grève.

Il s'agissait d'un message lui demandant si elle pouvait envoyer un e-mail au directeur menaçant d'intensifier la grève s'ils faisaient appel à des travailleurs intérimaires. Il n'y avait aucune nervosité.

Un autre représentant arrêtait les voitures entrant dans le parking pendant le piquet de grève, pour discuter avec eux de la grève et les persuader de ne pas entrer. Ils ont reçu un e-mail leur annonçant que les dirigeants du trust viendraient à l'école pour les empêcher de le faire.

Nous leur avons dit de se perdre. La direction de la fiducie est venue leur demander d'arrêter, le représentant leur a dit non. Les dirigeants ont menacé d'appeler la police et le représentant a dit de continuer. La police n'a rien fait.

Quand les gens connaissent leur pouvoir et savent qu’ils ont le soutien du syndicat, passer de l’absence de représentants à faire face à ces menaces est très émouvant.

Que va-t-il se passer ensuite ?

CD : Nous allons utiliser la puissance que nous avons construite. Ce n’est pas la fin mais le début du processus. Nous organisons des réunions régulières dans chaque école. Nous rencontrons la confiance chaque semaine.

Qu’il s’agisse de politiques d’absence ou de politiques de rémunération, nous utiliserons le pouvoir dont nous disposons pour y remédier.

Nous discutons déjà de la manière dont nous pouvons étendre cela à davantage d’académies. Nos représentants en parlaient lors d’une réunion syndicale. Lors de la conférence NEU, nos représentants animeront des ateliers sur la manière de s'organiser dans les académies.

Avoir une vision particulière signifie que vous pouvez faire avancer les choses. Nous n’attendons pas l’action, nous nous battons pour l’obtenir.

---

Les enseignants ont refusé de traverser les lignes de piquetage du personnel de soutien

Une action officieuse, agissant en solidarité avec d’autres grévistes, peut être décisive.

L'année dernière, des centaines d'enseignants ont refusé de franchir les lignes de piquetage des grévistes du Cathedral Schools Trust (CST), dans le sud-ouest de l'Angleterre. Grâce à la grève, les travailleurs de soutien ont gagné des années d’arriérés de salaire.

Les grévistes se battaient contre la direction au sujet de l'accord salarial du gouvernement local.

Une fois l’accord conclu, l’augmentation salariale devrait être antidatée au mois d’avril. Mais la CST n'avait antidaté les salaires qu'au début de l'année universitaire, soit septembre, ce qui signifiait des mois d'augmentations de salaire manquées.

Jon Reddiford, membre exécutif national du syndicat NEU, a parlé à Socialist Worker de cette victoire.

Le syndicat NEU et Unison ont convenu de procéder à un scrutin formel auprès des travailleurs de soutien. Pour le NEU, nous avons voté chaque école individuellement. Le NEU a initialement obtenu un mandat dans six des neuf écoles votées.

Unison a reçu le mandat de voter pour l'ensemble de l'employeur, donc c'était une réussite ou un échec pour l'ensemble des 12 écoles. Ils ont réussi.

En octobre, nous avons pu informer l'employeur de la première série de grèves : deux jours la première semaine de novembre et deux jours la seconde.

Les représentants ont commencé à nous signaler que de nombreux membres du syndicat des enseignants disaient qu'ils n'allaient pas franchir les lignes de piquetage.

C'est de là que vient l'action non officielle. C'était spontané.

Ce n’était pas quelque chose de poussé ni par moi ni par le secrétaire du syndicat Bristol NEU avec lequel je travaillais. C’est venu de zéro.

Avant le semestre d'octobre, les écoles ont commencé à annoncer leur fermeture aux dates de grève.

Les chefs d’établissement ont pris cette décision parce qu’ils voyaient qu’un nombre important d’enseignants ne se présenteraient pas au travail.

Ce que nous avons vu au cours de la première semaine de novembre, ce sont 123 membres du syndicat, travailleurs de soutien du NEU et d'Unison, en action officielle. Environ 300 personnes ont refusé de se rendre au travail lors de ces deux jours de grève.

Au cours de cette première semaine de grève, une école secondaire qui n'avait pas dépassé le seuil initial pour le scrutin du NEU, avait une ligne de piquetage Unison composée d'une personne et de 60 membres du NEU.

Les enseignants et le personnel de soutien ont refusé de le traverser et ont fermé l’école. C’est le niveau de militantisme affiché.

Au cours de la deuxième semaine de grève, l'une des écoles primaires qui avait complètement fermé ses portes la première semaine a décidé de rouvrir aux élèves de sixième année la deuxième semaine.

De nombreux élèves de sixième année ont refusé de franchir la ligne de piquetage. La culture de la combativité s’est répandue.

À la fin de la deuxième semaine, nous avons rencontré l’organe de négociation de l’Acas et avons gagné le conflit. Nous n'avons eu besoin que de quatre jours d'action, même si l'employeur avait été informé d'une journée d'action supplémentaire.

Il ne fait absolument aucun doute que c’est l’action non officielle qui a contraint les écoles à fermer. Et ce sont les fermetures d’écoles qui nous ont permis de gagner.

Il s’agissait du premier conflit entre plusieurs académies et l’ensemble du personnel de soutien. Ce fut une victoire massive.

Une question qui a été soulevée était celle du fonds de secours. Les grévistes non officiels ne reçoivent pas d'indemnités de grève, mais nous avons pu constater l'impact de cette action non officielle.

J'ai envoyé un e-mail à tous les secrétaires de branche du NEU, soit environ 200 d'entre eux, ainsi qu'à d'autres responsables de branche, pour leur faire valoir un argument concernant les dons.

Je vous ai demandé non seulement si vous souteniez la grève du personnel de soutien, mais si vous étiez prêt à donner de l'argent pour financer une action non officielle ?

C’est l’argument repris dans toutes les succursales du NEU du pays.

Nous avons collecté plus de 21 000 £ pour le fonds de secours, principalement auprès d'autres branches du NEU. Des décisions ont été prises de manière très explicite au sein du syndicat pour soutenir une action non officielle.

Nous avons reçu deux e-mails nous informant que nous ne pouvions pas utiliser les fonds de secours pour financer des actions non officielles conformément aux règles.

Mais cette attitude n'était pas cohérente, car des éléments de la bureaucratie soutenaient activement le fonds. Ils célébraient la victoire avec tout le monde.